海尔集团的成功管理经验

　　从海尔一系列成功案例中，可以归纳出不少具有共性的规律性东西，足以供学习其经验者与自己对照参考，从中看到自己是否与海尔尚存在某些差距。以下就是海尔案例可供我们思考的若干方面。

　　1、企业要有一个符合时代潮、具有前瞻性的发展战略

　　海尔集团创建十多年来，一直沿着一条正确的发展战略在运作前进。企业战略具有全局性，对生产经营活动的方方面面起着指导作用。战略既要从企业的实际出发，把自己的人 、财、物各种有限资源用到刀刃上，产生最佳效益；又要符合国内国际经济发展的大势和对企业今后可能产生的影响。因此发展战略要能在具有一定超前意识下指引企业沿着这一正确方向前进。

　　海尔在八十年代提出品牌战略，把海尔这个品牌打出去、打响。这是以后发展的根本和前提。为了创品牌，就得大力抓产品质量和服务质量并努力做到精益求精，以赢得顾客，赢得市场。国际竞争在某种意义上反映了在品牌知名度上的较量。我国在入世后企业对此感受更深。自2001年起我国也开始每年评选行业的名牌产品，而海尔实施名牌战略则提前了十多年。

　　整个九十年代，海尔的战略由海尔的国际化发展到国际化的海尔。这是在我国深化改革，扩大开放的时代背景下提出的。企业有了出口权，其销售就可以不仅立足于国内市场，更可扩展到国际市场。海尔的国际化正是乘改革开放东风，为自己的创业施展了自己的经营才干。

　　有了海尔国际化的基础，就可以不是以向国际市场推销产品为满足，而更进一步在国际市场上去建立自己的据点，在不同的国际市场上开展研究开发、生产、营销的全套经营活动，而形成当地的海尔，以专供符合当地市场需求的海尔产品。这就形成在不同国际市场上的海尔，由海尔的国际化走向了国际化的海尔。

　　当我们入世之后，很多企业惊呼“狼来了”的时候，海尔则是已“与狼共舞”多年了。

　　战略既定之后，就要全力以赴，动员企业各方面力量，充分发挥自己的优越促其实现。海尔提出“东方亮了再亮西方”，说明先把一件事做好做实，再考虑去开拓崭新的领域。这点也是意味深长的。

　　在市场经济下，可以谋利和产生经济效益的商机很多，但并不是每一商机都会对任何一个具体企业带来正面效应。特别在某些特殊商潮袭来时，企业更应清醒地看待，自己该不该卷进这个大潮。回过头来看。凡是成功的企业，都是清醒地抓住自己的主业不放，而没有在炒股票，炒房地产之类的热炒中随波逐流。因为他们意识到这不是他们熟悉的行业，不是他们的优势所在。相反，有些原来很好的企业，未能处于“众人皆醉而我独醒”，终于在这些问题上翻了船。

　　2、夯实基础管理是企业前进的基石

　　飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的飞行跑道。对企业来说，基础管理就是这样一条跑道。

　　1984年当张瑞敏到当地亏损147万元的海尔前身青岛电冰箱厂上任的时候，他规定的第一条纪律就是：不许在车间随地大小便。这个令人难以置信的要求正反映出这个厂当时已处于何等混乱之中！

　　经过这些年的努力，现在已做到使职工能“人自为战”。这说明这些年海尔在夯实基础管理，加强管理工作，提高管理水平上是下了多大的功夫！

　　海尔在管理上的经验之一是：要求职工做到“日清日高”。这具有两重含义：一是每人要明白自己当天应完成的任务量，但又并不到此为止，还要进一步看到近期的不利方向，从而形成一种自我鞭策机制。事实上，任何一个工作岗位的现状都不可能已达到完美无缺的程度，总是有可以不断改进之处。IBM公司也把每一岗位上的工作要求“追求卓越”作为该公司的企业文化之一。通过“日清日高”使人人既明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高。正是在日常一点一滴的小小改进提高之中，最后由量变到质变，出现创新，成为企业不断前进的动力。

　　所以“日清日高”是以企业已具备了比较扎实、完善的基础管理为前提的。没有牢靠的基础管理，包括及时、全面、准确的原始数据的收集为前提，仅追求形式，也只会是虚假的。

　　这些年海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔。这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。如果我们只对海尔驰骋于国际市场而令人称羡，而不把真功夫下在加强和提高自己的基础管理上，则也许会是缘木而求鱼。进入新世纪，全球化进程和市场变化正在加速。要应付这一新的挑战，企业内部已不能再沿袭原来金字塔型的管理体制，而要能对市场变化作出快速反应的机制。海尔提出要拆除企业外部与其它企业之间的墙，以及企业内部职能部门之间的墙，使最贴近市场的基层职工能具有对市场作出反应的自主权，从而提出了“人自为战”的、职工都成为“战略业务单位”的目标。这是对管理和职工职责的又一次大胆改革与提升，充分体现了与时俱进，开拓创新的思路。

　　3、管理创新的思路来源于善于利用各方信息

　　海尔有不少广为人知的经营理念，实际上体现了它在经营管理上的创新。而创新思路的来源则是靠对一些大家所熟知的现象、哲理的类比或反其意而用之。

　　例如，根据力学原理，一个在斜面上的球体，共受到两个分力的作用，一是球体自身重力向下的分力，一是沿斜面方向的分力。正是后一分力使球体会自动沿斜面下滑。

　　海尔把企业比作这个球体，要使球不下滑，必须有一个与沿斜面分力方向相反的力才能阻止下滑，大于这个分力才能使球体沿着斜面向上移动。这就是海尔从力学上得到的启发。“不进则退”，只有加强管理，严格要求，充分激励，才能使企业不致下滑而能向上推动。

　　又比如，广为流传的韩愈提出的“世有伯乐，然后有千里马”的“相马术”，成为历史文化中的用人之道。这意味着，只有有了伯乐，千里马才能被发现，伯乐决定了千里马的命运。正由于把人才的选拔靠伯乐，靠领导，才形成领导说了算的：“说你行，不行的也行；说你不行，行也不行”的格局。

　　海尔对伯乐的“相马术”反其意而用之，提出人才的脱颖而出，要靠通过竞争去选拔，把“相马”换成了“?马”，将用人之道赋予了新的面貌，克服了靠“相马”、靠伯乐说了算的弊端。

　　海尔尤其注意在其社会活动中汲取信息，汲取养料，并加以加工改造后为其所用。例如在八十年代张瑞敏在一篇文章中看到一句：市场上唯一不变的规律，就是市场永远处于变化之中。这对他很有启发，使他的经营之道一直贴近不断变化的市场形势而取得主动。

　　又比如，过去人们把竞争看作是“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。但后来竞争格局已不在于鱼的大小，而在于鱼的死活，所以活的小鱼照样可以吃掉死的大鱼，这叫活鱼吃死鱼。在强强联合的形势下，又体现为鲨鱼吃鲨鱼。随着环境变化越来越快，企业如跟不上变化步伐，就会被处于前列的竞争对手击败。这叫快鱼吃慢鱼。

　　鱼的各种吃法不同，到了海尔那儿，又发展为“休克鱼”。这种鱼不缺头少尾，鱼体（即硬体）是完整的，只是处于休克状态，即由于管理不善而处于濒危状态。海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”。厂房、设备都可以加以利用，通过海尔的一套成熟的管理经验、管理模式，便可使之“激活”，使休克鱼苏醒过来，扭亏为盈。这不是靠投入资金，而靠的是海尔文化。

　　“海尔文化激活休克鱼”成了哈佛大学第一个中国企业的教学案例。

　　这类事例还有很多，从中给我们的启发是，通过各种不同渠道，人们可以获取的信息极为丰富。问题是怎样对待信息，怎样利用信息。只有当你对“无心”得到信息加以“有心”的加工之后，才能得出一个不同于“输入”信息的“输出”结果，才能从中得到启发，为你所用。对输入信息的加工越深，即对此进行举一反三地联系自己实际去思考得越仔细，所得的结果也对你越有价值。海尔的很多经营理念，不是他们凭空想出来的，而是依托于大家也都接触到的信息，而经他们独到的加工处理，变成海尔开拓进取的思想资源。