创业阶段聚拢人心，提高员工积极性

我是宁波的一名行政主管，我们公司是一家知识产权机构，成立还不到1年，薪资、福利待遇方面处于当地同行业中等水平。公司现在正处于创业阶段，万事开头难，业务开展缓慢，原本也在领导的预料之中，但员工们不这么看。我们的员工年龄层偏低，基本是88年-91年，见到公司并不红火，觉得看不到未来在哪里。正是基于这样的原因，大部分员工都处于观望状态，有好的求职机会就会离职。

　　请问，在公司创业阶段，如何聚拢人心，提高员工工作积极性？

对于创业期间的小公司，首要目标和问题是什么，就是如何生存下去。生存是小公司首要考虑的问题，活下来接着才是如何发展的问题。小公司在名气、资金、实力上都不具备竞争的优势，如果薪资待遇只是出于行业的中等水平，对于优秀人才的吸引并不占优势。因为我有位近亲就是一家知识产权事务所的合伙人和首席律师，和案例公司属于同行业，所以就案例问题，分享一下他们的做法，给案例HR和创业初期企业提供一个参考思路。

一、属于创业初期的小公司，首要找到事业合作伙伴，而不是雇佣性质的员工。花大钱找准一个带头的核心业务合作伙伴，找准一将能就低百万雄兵。创业期的公司，重要的生存、找路子，作为一家知识产权企业，知名合作人和知识产权律师是公司的招牌，能为公司带来大量的业务和机会，也能为公司开拓业务局面。像我亲戚留美法学硕士，取得中、美律师执业资格证，在业界比较有名气的知识产权专利律师，专为外企代理知识产权案件按3500美金/小时收费，原来在外企律师事务所任副总，现在这家公司的老板就是找到她以35%的股权邀请她加入。加入后公司的业务70%以上都是有她带来的，业务量增长后，公司很快就稳定下来了，员工的各项福利和薪资待遇也水涨船高，大家都觉得事业有前景，招聘和留人就不是问题了；

二、找和公司文化价值观相近的管理人员加入，用股权分红激励方式，进行权利和责任挂钩，给予一定的用人权限和财务权限，放手让其招人建团队、找市场和业务，以团队任务业绩考核为主，发挥其经营管理的特长。小公司想生存和发展，老板不能有小思维，反而要格局大、懂得舍得和聪明地放权，让管理和业务人才放手去做，有市场有业务才是首要考虑的。利益和风险是共存的，舍得给员工利益，员工才能和公司共担分享，为老板打工没有员工会投入100%的精力，为自己打工投入可能远远超出100%，像上面公司，老板出资占股55%，我亲戚占股35%，管理人员占股5%，其他员工占股5%；

三、公司政策待遇要向专业人才倾斜。像知识产权企业，专业人才是公司的基础和财神，流动频繁对公司一方面加大公司的用人成本，另一方面也不是那么容易就找得到合适有证有经验的专业人士，这类人才，公司区别对待，在薪资福利待遇上实行倾斜政策，给予充分地照顾，稳定留人为首选，对于代理案件和项目公司方面可以考虑按项目标的提成奖励，公司发展之初，不妨适当提高一些提成奖励标准，鼓励员工寻找机会；像部门经理以上级和核心人才，每年公司都有一个名额到国外进行短期的进修；

四、创业初期公司人性化管理尤为重要，多点人情味，就多些凝聚力。在工资待遇不占优势的情况下，创业初期公司靠人性化和人情味取胜。公司的工作氛围好，员工工作才能舒心，公司适当组织一些员工团队活动，完成任务业绩除业绩提成外，公司奖励带家属国内旅游、给予额外带薪假期、办公室个性化装修，经理以上中层办公室装修装饰风格和家具摆放全部由自己做主，公司按管理层级定标准，花一样的钱得到不以一样的效果等等，员工生日聚餐、婚嫁生子给红包、过年过节发购物卡、生病住院公司问候关心，这些都有助于提高员工的公司认同感和团队凝聚力。

五、宽严要结合，照顾员工个性同时，内部管理要严格和员工培训工作要跟上。员工对公司不看好，除了薪资待遇外，就是公司管理混乱，制度缺失、工作松懈。没有员工愿意在一家不正规的公司工作，管理混乱没有章法的公司也很难留得住人。即使作为刚创业的公司，也一定要搭好公司框架基础、有基本的管理制度和管理模式、严格正规和规范化进行日常管理工作。像前面所说我亲戚的公司，基本沿用外企的管理模式，制度健全，虽然在某些方面给予员工个性化展示，但在公司纪律方面的管理非常严格，培训工作也到位。他们的员工也比较年轻，管理层基本都是75——80后，一般员工大多数是85后的，员工很少说不接受的，反而认为新公司是正规规范的企业，有发展前途，愿意跟着公司做下去。

做公司做事做人都是一个基本道理，舍得付出、才能有所收获。员工和公司利益共享、风险同当，才能目标一致，上下一心。